Как мотивировать работников контекстного отдела?

Менеджмент компании выстраивается в зависимости от личных взглядов руководителя. Популярный подход — опробованные техники, отраженные в специализированной литературе, рекомендации опытных руководителей.

Такой подход предполагает тщательное продумывание бизнеса, разработку детальной структуры компании, расписывание обязанностей сотрудников. Риском становится отрыв от реального положения вещей и неготовность корректно отреагировать на возникшую проблему.

Более актуальным по праву можно считать подход, который опирается на проблемы и позволяет решать их с учетом ресурсов и состояния компании, рынка, конкурентов. Ведение контекстной рекламы при выборе последнего подхода будет качественным, разумным и результативным.

Перед началом клиентских работ руководитель встает перед необходимостью решить две проблемы:

  • как организовать поиск новых рекламодателей;
  • как продлить сотрудничество с клиентами на максимально возможный срок.

Первая проблема решается путем найма менеджера, которому делегируются задачи поиска клиентов и другие рабочие моменты. Главной обязанностью менеджера по контекстной рекламе будет поиск рекламодателей, и для стимулирования сотрудника необходимо предложить ему не только оклад, но и премии, которые рекомендуется рассчитывать с учетом следующих факторов:

  • считаются только те клиенты, который нашел именно сотрудник;
  • основу расчета премий составляют показатели рекламных кампаний по всем сервисам и площадкам;
  • выплата премий происходит от начала сотрудничества с найденным клиентом.

Если задача решена правильно, то работа протекает в комфортном режиме. Совсем скоро появляется очередная проблема: сотрудник заинтересован не в ведении рекламных кампаний, а в поиске новых клиентов, потому что за них он получает премии. Настройка Яндекс.Директ и работа над долгосрочными проектами ему становится неинтересна по объективным причинам.

В качестве решения подойдет следующее: менеджеру платят премии не только за новых клиентов, но и за длительные проекты. При этом ставка по ним ниже, чем за привлеченных клиентов и рассчитывается от объема ежемесячного оборота компании.

Покой наступает ненадолго, так как с течением времени руководитель может заметить снижение числа новых клиентов. Менеджеру проще работать над рекламой Яндекс для старых клиентов, спокойно получая нормальные премии.

В качестве решения подойдет разделение обязанностей: нужно два сотрудника, один из которых будет заниматься поиском клиентов, а другой — вести уже оформленные проекты.

  • Менеджер по продажам не получает премии за длительные проекты.
  • Новый сотрудник работает на ставке без премий, занимается длительными проектами.

Казалось бы, все идет хорошо: руководитель практически свободен, сотрудники выполняют свои задачи. Через определенное время появляется недовольство со стороны клиентов работой специалиста по длительным проектам. Настройка контекстной рекламы ведется вяло, без инициативы, так как премии и надбавки сотруднику не начисляются.

Принимается решение выплачивать премии за длительные проекты. Чтобы избежать перерасходов средств компании, оклады сотрудников понижаются при сохранении надбавок. Это сохраняет заинтересованность в качественной работе и оставляет клиентов довольными.

В итоге прибыль компании сокращается, сотрудники зарабатывают больше. Приходится искать выход, иначе организация перестанет приносить доход.

Ставка на дополнительные услуги

Чтобы Яндекс реклама заказывалась клиентами в одном агентстве, специалисты получают от руководителя задачу постоянно информировать клиентов о нововведениях, рассказывать о инструментах, предлагать попробовать свежие методики с многообещающей эффективностью. Если это не будут делать сотрудники, то конкуренты все равно сообщат о новинках, что крайне нежелательно и может привести к потере рекламодателя.

Руководитель принимает решение убрать зависимость надбавок от оборота с рекламы Гугл, Yandex по конкретному проекту. Расчет надбавок теперь проводится на базе выручки по каждой заключенной сделке.

Общий заработок сократился, но не на большую сумму. Изменение в расчете премий помогло стимулировать менеджеров к тому, чтобы предлагать клиентам новые услуги. Это повысило лояльность клиентов и привело к естественному росту прибыли компании.

Но менеджеры стали брать с клиентов на контекстную рекламу Яндекс деньги вперед, чтобы увеличивать рекламные бюджеты. К сожалению, такой хитрый ход привел к разнице между фактическими и планируемыми финансовыми данными работы агентства.

Баланс между выручкой и оборотом

Было принято решение рассчитывать надбавки и премии не с полученных денег, а с объема средств, который потрачен на площадках. Таким образом полученная предоплата расходовалась эффективно, менеджеры получали премии, при этом стараясь не просто получить финансовые средства, но и грамотно организовать и провести Гугл рекламу.

Проблема переплат при данном подходе решалась полностью и окончательно. Корректная проработка образовавшихся проблем привела к естественному росту клиентской базы. Соответственно, увеличилась нагрузка на сотрудников, которые стали уставать и не успевать выполнять возложенные на них задачи.

Расширение штата

Для сокращения нагрузки на сотрудников было приято решение расширить штат. В число приглашенных работников входит полноценный бухгалтер и специалист по контексту, которому предлагалось выполнять задачи по организации рекламы в Яндексе: формирование медиапланов, составление текстов объявлений, работа с рекламными кампаниями, подготовка отчетности, контроль расходов и ставок по кликам. Это сняло часть задач с прежних сотрудников и позволило направить свое внимание на актуальные задачи.

Премирование новых сотрудников

Для мотивации специалиста по контексту было решено выплачивать надбавки, как и другим участникам рабочего процесса. Поскольку правильная настройка контекстной рекламы фактически прямого влияния на бюджет не оказывает, нужно решить, по какому принципу будет проводиться премирование.

Рациональным оказался расчет по объему выполненных задач. При таком расчете сотрудник был заинтересован в работе с отдачей, работал стабильно. Реклама Яндекс Директ и другие задачи решались в полном объеме вовремя.

Сокращение нагрузки руководства

Чтобы сократить нагрузку на руководителя, необходимо расширить штат за счет руководителей отделов. На них возлагались задачи по контролю эффективности работы подчиненных и своевременной сдаче финансовых отчетов директору.

При таком подходе руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами организации бизнеса, полноценно отдыхать и следить за эффективностью бизнеса. За настройку Директ, работу с клиентами, распределение бюджета отвечают руководители отделов.

Работу руководителей отделов необходимо контролировать, а также давать им реальный план развития, чтобы организация постепенно и уверенно развивалась. Директор предоставляет руководителям план на определенный промежуток времени, который разрабатывается на основе имеющихся показателей и с учетом перспектив развития и роста.

Премии для руководителя назначаются за перевыполнение плана. Это стимулирует его к совершенствованию рабочего процесса. Естественно, руководители отделов начинают перекладывать обязательства на подчиненных. В задачи теперь входит не только настроить рекламу в Яндекс Директ, но и соблюдать рамки планов, предоставляемых руководителями отделов.

Как результат, оказалось необходимым премирование сотрудников за перевыполнение планов. Дальнейшее развитие компании будет зависеть от реагирования руководства на потерю клиентов, что является неизбежным, так как нагрузка на сотрудников увеличивается, они не успевают прорабатывать задачи и ситуация становится сумбурной, но решаемой.

Принципы мотивации персонала в контекстном агентстве

На практике подтверждены базовые принципы мотивации работников. Они подойдут на начальном этапе развития и бизнеса и станут удачным подспорьем в совершенствовании компании и в конкурентной борьбе.

  • База стимулирования развития агентства — сохранение числа клиентов, которые хотят заказать настройку Яндекс Директ, расширение клиентской аудитории за счет постоянного привлечения новых заказчиков.
  • Премирование осуществляется в том случае, если работник выполняет или перевыполняет рабочий план. Оценка эффективности работы выражается в цифровом эквиваленте.
  • Рабочие результаты должны находиться в доступности для руководителя и начальников отделов для постоянного контроля.
  • Необходимо дать возможность работникам рассчитывать потенциальный и реальный заработок за период.

В основе грамотной мотивации лежит премирование и четко построенная система контроля и распределения обязанностей. Без системного подхода и иерархии отделов компания быстро начнет терять производительность. Каждое звено рабочей цепи должно работать четко, что обеспечит слаженный процесс развития всего агентства.